CONVERSANDO EN LAS ORGANIZACIONES- un artículo de Fernando Ruiz Morales

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CONVERSANDO EN LAS ORGANIZACIONES- un artículo de Fernando Ruiz Morales

Escultura moderna y dorada de dos personas en actitud de conversar

Durante estos djas, en conversaciones con diferentes personas de mi cjrculo más cercano, comentaban que en breve tendrán la reunión de todos los años con su jefe, ljder o responsable correspondientes y mostraban su escepticismo ante este tipo de reuniones. La definjan como una reunión que se celebra una vez al año, que a ellos no les apetece tener y creen que a la otra parte tampoco y se realiza porque asj está establecido por procedimiento. Una reunión donde reciben una valoración de forma genérica en base a una percepción preconcebida (“efecto halo” lo llamó Edward Thorndike) y que no tiene en cuenta los esfuerzos realizados durante el año anterior. Se podja percibir el efecto negativo que generaba en todos ellos.

 

 

Pareja de hombres hablandoAdemás, en todos los casos, en esta reunión se les iba a informar de la retribución variable que van a obtener. Una retribución en base a unos resultados que ellos no ven una implicación directa entre su actividad y dichos resultados. Además, consideran que la cantidad que van a cobrar es una cantidad a la baja. Conclusión, a la empresa le está costando dinero tener a su gente descontenta.

De forma inevitable me viene a la cabeza Lazslo Bock y su libro “La nueva fórmula del trabajo” donde

decja que debemos separar, las conversaciones sobre gratificaciones de las conversaciones sobre desarrollo profesional para evitar que se manipule el sistema. Coincido que esta reunión sobre resultados debe ser para valorar la consecución de unos objetivos establecidos previamente, en base a unos indicadores de resultados alineados a los objetivos estratégicos. De hecho, creo que por

sistema la persona deberja tener acceso a un Cuadro de Mando donde conozca cuales han sido sus resultados y deducir, por tanto, la retribución correspondiente. En este caso la conversación se puede centrar en las dificultades que ha tenido para conseguir o no dichos objetivos.

 

 

¿Qué conversaciones debemos tener en las organizaciones para fomentar el desarrollo profesional de las personas?

 

En mi opinión para que cada persona este en su elemento, como describe Ken Robinson “allj donde confluyen las cosas que te encanta hacer y las que se te dan bien” se deben tenerpareja de hombre y mujer conversando conversaciones que ayuden a personalizar el reto que debe asumir la persona del equipo, las actividades que debe llevar a cabo y a marcar la hoja de ruta para su desarrollo profesional. Estas conversaciones a mi entender son:

 

  • Conversación sobre motivación Una conversación donde la persona pueda expresar que retos le gustarja afrontar, que funciones le gustarja realizar y hacia dónde le gustarja dirigir su carrera a medio plazo.
  • Conversación sobre competencias. Una conversación que habla sobre las fortalezas y debilidades de la persona. Cómo te ves y cómo te ven, descubrir las diferencias que hay entre tu percepción y la percepción externa. Una herramienta para facilitar la conversación es

haber realizado previamente una Evaluación de Competencias de 180º. En ocasiones una persona ha tenido detectada una competencia como una debilidad y a base de dedicación y trabajo sobre esa competencia la proyecta hacia los demás como una fortaleza que no tenja identificada. Además, en esta conversación descubrimos competencias que quizá la persona nunca ha puesto en práctica en la organización. Ocurre que buscamos personas con determinadas competencias fuera de la organización, cuando las tenemos ocultas dentro de la organización.

pareja hablando frente a un ordenadorAdemás, me gustarja mencionar una conversación que considero que debe darse de forma continua en las organizaciones, la conversación sobre el desempeño. Considero que es una conversación orientada al aprendizaje continuo y al crecimiento

de las personas del equipo.

Una conversación basada en la retroalimentación, en el feedback que damos a las personas. Como indican John H. Zenger y Joseph Folkman “un feedback honesto puede triplicar el compromiso y la fidelización de los profesionales”.

Dicha retroalimentación sobre su comportamiento puede venir de diferentes fuentes: puede provenir del ljder de equipo en su rol de mentor, puede provenir del equipo en reuniones de retrospectiva donde se realiza un análisis de un periodo concreto e

incluso de otro miembro del equipo. Sobra decir que para promover una cultura de feedback es esencial un clima de confianza en la organización.

En mi opinión, la clave del éxito para potenciar el talento de las personas es la forma de realizar ese feedback. Para dar un feedback efectivo propongo el Modelo SCI creado por Center of Creative Leadership que brevemente menciono cómo utilizar cada componente del enfoque SCI:

  • Situación, dile a la persona cuándo y en qué contexto ocurrió aquello de lo que quieres darle feedback. Es importante centrar la situación, les ayuda a recordar sus pensamientos y su comportamiento en ese momento.
  • Comportamiento, especificar qué hizo exactamente la persona, sin valoraciones, solamente definiendo los hechos objetivos.
  • Impacto, explica qué supuso su actuación, que impacto negativo o positivo ha tenido en ti, en un proyecto.

 

Como indican Arthur Yeung y Dave Ulrich en su libro “Reinventando las organizaciones” conversaciones positivas para ayudar a las personas a obtener una mentalidad de crecimiento.

 

Es un artjculo de Fernando Ruiz Morales

https://www.linkedin.com/in/ruizf9