ELA ARTÍCULO DE LA SEMANA; Cuando el que está quemado es el equipo

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ELA ARTÍCULO DE LA SEMANA; Cuando el que está quemado es el equipo

Primer plano de cara de buceador con gafas

Los equipos de trabajo (ETs) se han venido generalizado a partir de la década de los ochenta del siglo pasado para convertirse, en la actualidad, en un elemento estructural básico de muchas organizaciones. En el ámbito de este artículo, definimos equipo de trabajo como aquellos colectivos de empleados que realizan tareas relevantes, comparten objetivos, interaccionan, son interdependientes y son conscientes de que, dicho equipo, forma parte de una entidad mayor, es decir, de una organización. Los ETs permiten a las empresas responder de forma ágil ante los cambios tecnológicos, económicos y sociales derivados de la globalización. La encuesta sobre condiciones de trabajo en Europa (Eurofound, 2017) indica que el 62% de los encuestados de nuestro país trabajan en grupos o equipos.

Las ventajas reconocidas a estos equipos son muy numerosas. Así, contribuyen a mejorar la productividad, disminuyendo ineficiencias (p. ej., tiempos muertos); mejoran la motivación intrínseca de sus miembros, dotándolos de autonomía; incrementan sus competencias técnicas y sociales y mejoran su iniciativa y capacidad innovadora, a través de la responsabilidad. Sin embargo, no todas son ventajas. Así, la mencionada encuesta manifiesta que los ETs incrementan la intensidad del trabajo y las demandas emocionales del mismo, condiciones laborales que pueden tener un efecto negativo en la salud pisco-social de los empleados. A estas dos demandas, hay que añadir otras inherentes a trabajar en equipos. Por ejemplo, fijándonos en aspectos del diseño del trabajo, no es fácil balancear la carga de trabajo asignada a los diferentes miembros, los niveles de autonomía y responsabilidad pueden ser valorados de forma diferente por los miembros o se pueden producir asimetrías en las relaciones entre miembros, por las que unos tienden a depender más de otros.

Por lo tanto, los modelos organizativos basados en equipos facilitan la emergencia de nuevas demandas laborales que pueden provocar estrés laboral, y si este persiste, puede desencadenar el síndrome de burnout (de estar quemado en el trabajo).

Cerillas quemadas y sin quemar

Este síndrome fue reconocido como enfermedad por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en mayo de 2019, como un trastorno producido por el estrés laboral continuado. La encuesta citada que también es la última encuesta pre-pandemia sobre condiciones de trabajo reportaba que el estrés afectaba siempre o casi siempre al 30% de los trabajadores españoles, cuatro puntos por encima de la media europea. En nuestro país, estos datos han empeorado como consecuencia de la pandemia, llegando al 43% (Cigna, 2020).

El burnout se compone de dos dimensiones principales. Por un lado, la experiencia de estar permanentemente agotados, sin energía para lidiar con las tareas cotidianas y, por otro lado, la falta de compromiso con el trabajo (distanciamiento psicológico del mismo o “disengagement”).

            Así, los ETs crean condiciones laborales retadoras, pero si estas se ven superadas por nuevas tareas, ritmo de trabajo marcado por otros o mayores exigencias sociales derivadas de la frecuente interacción y de mayor necesidad de autocontrol, se darán las condiciones para experimentar estrés y burnout. Por lo tanto, el que al menos un miembro del equipo perciba con relativa frecuencia que las exigencias de su trabajo exceden los recursos que tiene para gestionarlas puede ser el factor desencadenante del proceso de burnout del equipo. El hecho de compartir las tareas y el contexto en el que estas se realizan contribuye a que la experiencia de burnout se propague dentro del equipo de forma rápida. Según los dos datos mencionados anteriormente, relativos al porcentaje de empleados que trabajan en equipos y a los niveles de burnout laboral reportados (datos Eurofound, 2017), podríamos decir que alrededor del 20% de aquellos equipos pudieron tener un miembro quemado.

El “contagio” emocional, permite que los integrantes del equipo, automáticamente, sincronicen sus expresiones faciales y sus gestos con los de sus compañeros y que adecuen sus percepciones a estas expresiones no verbales. Además, de forma explicita, los miembros del equipo pueden intercambiar mensajes sobre lo cansados que están, lo complicado que les resulta terminar las tareas asignadas y/o conseguir los objetivos marcados. También será probable que se generaran desacuerdos sobre lo que tienen que hacer diferentes miembros y otros, harán el mínimo posible ante la dificultad de conseguir los objetivos en el plazo o con la calidad requerida. Estos tipos de intercambios contribuirán a crear un clima de equipo coherente con el agotamiento y la reducción del compromiso con el trabajo.hand-water-nature-grass-creative-photography-874314-pxhere.com_.jpg.

            Según la teoría general de sistemas, los niveles superiores de un sistema ejercen un efecto en los niveles inferiores Así, una vez que cierto número de miembros de un equipo lo describan como falto de energía y compromiso, estas creencias dirigirán la atención de todos sus miembros hacia las claves conductuales y verbales coherentes con estas creencias y prescribirán las conductas más probables de estos, incluso aunque alguno de ellos, personalmente, no experimente ese cansancio y falta de compromiso. Por lo tanto, el burnout de equipo se puede definir como la vivencia colectiva de experimentar agotamiento crónico y actitudes negativas hacia el trabajo producidos y mantenidos por una exposición continua a unas exigencias laborales desproporcionadas con respecto a los recursos (tiempo, efectivos, conocimientos, experiencia, apoyo superiores, etc.) con los que el equipo cuenta.

Así, el que se generalice la idea y la vivencia de pertenencia a un equipo “quemado” influirá en los resultados y en el nivel de compromiso de dicho equipo. A un equipo “quemado”, le costará coordinar el trabajo conjunto, analizar el progreso del trabajo hacia los objetivos y el prestar apoyo a los compañeros, ya que sus miembros carecen de la energía necesaria. Además, un equipo “quemado” reducirá el nivel de exigencia y la calidad de sus metas ya que le falta compromiso. Es como si los miembros pensaran que hagan lo que hagan no conseguirán las metas por lo que es mejor “desapegarse” del trabajo para limitar, así, el perjuicio a sus percepciones de eficacia personales. El agotamiento y la falta de compromiso puede incrementar el conflicto dentro del grupo ya que las relaciones interpersonales se vuelven insatisfactorias.

 

¿Cómo podemos evitarlo?

            Como se puede deducir de lo anteriormente comentado, una vez que emerge un clima de grupo compatible con la creencia de “pertenecer a un equipo quemado”, costará esfuerzo el retrotraerlo a una situación dónde el trabajar en dicho equipo se considere ventajosa para sus miembros por lo que lo más efectivo puede ser cambiar a algunos miembros y que la entrada de los “nuevos” pueda contribuir al cambio de clima.

            Nos centraremos, por lo tanto, en algunas medidas preventivas que mencionamos a continuación.

  • En primer lugar, es importante tomar conciencia de que un equipo se puede “quemar” y que, como decíamos antes, una vez que se produce, es complicado retrotraer el proceso ya que dicho equipo habrá dejado de ser atractivo y motivante para sus miembros. Por lo tanto, la decisión de organizar el trabajo en ETs, debe ser meditada y planificada ya que hay que tener en cuenta que los ETs imponen nuevas demandas a sus miembros y la organización debe asegurarse de que dichos miembros tienen los recursos suficientes para afrontarlas.
  • En este sentido, el departamento de Capital Humano deberá garantizar que, antes de poner en marcha el sistema, los equipos deben desarrollar procesos de trabajo centrados en el logro de sus metas, en la coordinación de la acción colectiva y en construir relaciones de confianza entre sus integrantes.
  • En tercer lugar, es importante conseguir que el trabajo esté balanceado entre sus miembros. Los equipos pueden absorber aumentos puntuales en sus demandas, normalmente, a través del sobre-trabajo de algunos de sus miembros y así, fácilmente, iniciarse el proceso de burnout de equipo. Por lo tanto, si el incremento en la carga de trabajo se consolida, se deberá restructurar el equipo en consonancia.
  • En cuarto lugar, los ETs precisan conocer sus niveles de responsabilidad y los límites en los que operan de forma clara y explícita. Ambos factores deben ser considerados dentro de las competencias, capacidades, y en línea con los niveles salariales del equipo.
  • En quinto lugar, los ETs deben poder contar con apoyo de los departamentos de Capital Humano para que puedan tratar e incluso anticipar los posibles efectos estresantes que los nuevos requerimientos a los equipos (transformación lean-agile, cambios en los procesos, industria 4.0, downsizing, fusiones, etc.) pueden ejercer sobre los miembros individuales y el clima del equipo.
  • Por último, los ETs deberían realizar reuniones de reflexión con el fin de identificar, indicadores tempranos de burnout como el incremento de las quejas sobre cargas de trabajo descompensadas, reducción de conductas de apoyo o declinar peticiones directas de tareas. Para mayor seguridad, las encuestas de clima laboral podrán incluir indicadores de agotamiento y compromiso con las tareas del equipo.
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Los ETs son las unidades organizativas básicas de las empresas y organizaciones actuales ya que ayudan a estas a dotarse de flexibilidad y agilidad ante los constantes cambios e imprevistos en un mundo globalizado. Estos tienen ventajas para los empleados ya que para, no solo potenciar sino para no “matar” la motivación intrínseca, son vitales ciertos aspectos que los ETs propician, tales como la autonomía, la responsabilidad, las relaciones interpersonales de calidad y el desarrollo de capacidades y competencias. Sin embargo, estas bondades no están exentas de riesgos que las organizaciones deberán analizar. No basta con formación en trabajo en equipo para los empleados que se involucren en estos. También será necesario analizar el trabajo para que este se rediseñe para ser realizado por equipos. En paralelo, habrá que asegurarse que la cultura y el estilo de liderazgo de la empresa son compatibles con la confianza y la autonomía que los ETs necesitan para ser efectivos y para que sus integrantes los consideren contextos en los que sus necesidades y metas individuales son satisfechos.

 

Begoña Urien AnguloDoctora en Psicología Social y de las Organizaciones, Profesora Facultad de Educación y Psicología, Universidad de Navarra

La mayoría de estas reflexiones se basan en el artículo:

Urien, B., Rico, R., Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2021). An Emergence Model of Team Burnout. Journal of Work and Organizational Psychology, 37(3), 175-186. 

 

Referencias

Cigna (2020). Cigna Covid-19. Global impact study.

https://www.cignainternational.com/static/docs/pdfs/en/Cigna_Covid-19-Wave-IV-Report.pdf

Eurofound (2017). Sixth European Working Conditions Survey. https://www.eurofound.europa.eu/surveys/european-working-conditions-surveys/sixth-european-working-conditions-survey-2015